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Entrevista en Cinco Días: “La erosión emocional de un ERTE es muy alta”

Míriam Omedes socia de Mo&Ma Crisis Management

Abogada y con­sultora, Miriam Omedes (Barcelona, 1969) fundó en 2017 con su socia, María José Adamuz, una consultora de gestión de crisis, Mo&Ma Crisis Management Consultants. Ambas se conocieron en la división de aguas del grupo Danone, donde Adamuz era la responsable jurídica y de crisis y Omedes era la consultora externa en estos temas. Previamente trabajó durante varios años en la agencia Weber Shandwick como directora de cuentas. Colaborando juntas observaron que la gestión de una crisis debía enfocarse de una manera integral, desde el punto de vista del negocio, de la comunicación y del área jurídica. Y decidieron pasar a la acción y crear su propia consultora, con el fin de ayudar a otras empresas a establecer sus propios escenarios de crisis desde un punto de vista global, entrando en el corazón del negocio e identificando una batería de riesgos presentes y futuros susceptibles de generar una crisis.

P. ¿Cómo se debe afrontar una crisis de la magnitud de esta pandemia global?

R. Quiero rescatar una frase del economista Antón Costas, que dice que estamos ante una economía de hibernación, ya que impacta a toda la sociedad y a todos los ámbitos. Todas las empresas están afectadas, aunque no en la misma proporción. No es lo mismo una multinacional cuya matriz se encuentra en Estados Unidos y que recibe apoyos, que otra que está en Europa y que tiene que dar las instrucciones a las filiales que tiene repartidas por el mundo, o la situación de las pymes que están desbordadas. Esas diferencias son importantes a la hora de gestionar todo; tampoco es lo mismo una industria que una empresa de servicios, o aquellas que están cerradas con las que tienen sus canales comerciales abiertos. Todas estas características hacen que el impacto de la crisis sea diferente.

P. ¿Las más perjudicadas pueden ser las pequeñas y medianas empresas?

R. Son las que lo tienen más complicado, porque la mayoría no cuenta con una gestión de crisis preparada. La mayoría de las empresas, sobre todo las multinacionales, sí disponen de una planificación en este sentido. Lo que no se puede es montar un comité de crisis en media hora para ver si tengo un plan de continuidad del negocio. Todo esto conviene tenerlo previsto de antes, sobre todo porque al impacto económico se añade el reputacional. Por eso es importante estar preparados para afrontar crisis en tiempos de paz.

P. ¿Cómo se prepara un plan de este tipo y en una crisis de excepción, como es la del coronavirus?

Hay varios pilares a tener en cuenta. Por un lado, las personas, dado que hay un impacto en la salud y también en el ámbito laboral, ya que todas las personas pueden tener el virus, y eso repercute en el trabajo. Por otro lado, hay que tener un plan de continuidad de negocio, hacer un análisis de los escenarios de riesgo y prever nuestra actuación a nivel operativo. También hay que asegurar una capacidad de gestión y ver los puntos fuertes y débiles para afrontar el negocio. Para ello, siempre hay que contar con un equipo de crisis.

P. ¿Qué importancia tiene saber comunicar en estos momentos?

R. Es necesario tener canales de comunicación abiertos con los empleados, pero tampoco se debe olvidar a los proveedores ni a los clientes. Ahora es cuando es más necesario que nunca la transparencia, pero también la empatía, y anteponer ante todo los mensajes de prevención de la salud de los empleados. Porque lo que hay que lograr es mantener la confianza del mercado y de los equipos, dado que la reputación será decisiva. Como también lo será el post mortem. Después de que pase esto, observaremos la solidaridad. Lo veremos sobre todo en las empresas que tienen más riesgos, y en cómo se puede paliar esto a nivel de sociedad, cada uno desde sus realidades. Es un trabajo entre todos, de todas las empresas.

P. ¿Cómo se comunica un ERTE a los empleados?

R. Creo que no todas las empresas están en condiciones de hacer ERTE. Lo primero que tiene que hacer una compañía es saber realmente si es necesario hacerlo, y después diseñar cómo lo va a hacer, además de establecer un plan de comunicación claro, transparente y empático. Hay que estar muy seguros de que podemos hacerlo porque la erosión emocional es muy alta.

P. Al final, cuando acabe este periodo de confinamiento, tocará reconstruir el daño ocasionado. ¿Cómo se recompone una empresa después de todo este tsunami?

R. Evidentemente, esta situación es nueva, nadie se la esperaba y no hay antecedentes de algo similar. Nadie sabe cómo será el cierre de esta crisis, pero cuando acabe tocará hacer un diagnóstico del mapa empresarial, además de un examen interno a todos los niveles. Porque todas las crisis hay que cerrarlas, y su cierre, como concepto, debe ser relevante. Aquí lo hará todo el mundo como pueda, pero sobre todo lo que habrá que ver es qué impacto tiene en los trabajadores. Es necesario ayudar a volver.

P. Cuando todo acabe, ¿el mercado qué y a quién premiará?

R. El apoyo a la comunidad es un pilar fundamental, y del concepto reputacional nadie habla en estos momentos porque hay otros asuntos prioritarios, como son la salud de las personas, la gestión del día a día y la supervivencia, pero todo esto pasará y lo que quedará es cómo hemos hecho las cosas. Y eso va a ser clave también para la continuidad de los negocios.

 

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