ISSUE O CRISIS…¿LO SABES DISTINGUIR?

A 12 de noviembre de 2018

…crisis cuando es un issue, issue cuando es una crisis, crisis que viene de un issue, un issue que nunca se convierte en una crisis… ¿Cuántas veces nos encontramos los consultores de gestión de crisis con el lío entre estos dos conceptos clave: issue y crisis? A menudo. Pues bien, estos dos conceptos deben estar meridianamente claros en el sistema de gestión de crisis de cualquier organización y no son intercambiables.

Los issues son aquellos temas calientes (algunos más que otros) y que siempre están ahí (o casi siempre) porque son las olas que tenemos que surfear en nuestro día a día del negocio. No hay ni una sola compañía que no tenga o deba tener identificada su lista de issues. Importante no sólo tenerla identificada, si no conocer cada uno a fondo, hacer un seguimiento permanente del tema, saber cómo se relacionan nuestros stakeholders con uno u otro issue y en muchos casos trabajar un plan de acción para minimizar su potencial riesgo. Esto no es crisis me diréis… ¿Por qué lo tengo que meter en mi sistema de crisis? Porque una crisis – hecho negativo e inesperado que nos puede llegar a sacudir violentamente – es la tormenta. Ya no surfeamos, si no que luchamos por sobrevivir en ella. Y esa tormenta puede venir de las olas que ya conocíamos (los issues) o desde la calma más absoluta. Por lo tanto, issues y escenarios de crisis potenciales tienen que estar claramente identificados.

En general, y decimos bien en general, un issue suele ser un tema común a un sector de actividad o a un tipo de compañía o a una categoría de producto y una crisis suele ser única, nuestra, de la organización. Dicho esto, podemos tener issues que sólo son nuestros y crisis que son sectoriales y que deben ser lideradas por las asociaciones del sector o patronales y no por las empresas. Pero lo habitual es lo primero.

Tener nuestros issues identificados y tratados es prevención de crisis. Estos pueden venir ya sea por contextos legislativos determinados que no nos son favorables, por situaciones políticas que afectan a las empresas, por debates sociales introducidos por organizaciones sin ánimo de lucro (o de otro origen) y toca una inmensa variedad de temas relacionados con la sostenibilidad, la alimentación, los derechos humanos, el bienestar animal o social o los derechos laborales, entre otros.

Estos son algunos de los parámetros que nos van a permitir distinguir entre un issue y una crisis

Certeza

Un issue lo podemos conocer de antemano, debemos tenerlo bien identificado, analizarlo, monitorizarlo y gestionarlo. Es un proceso continuado que debe tener definido cualquier organización. En cambio, una crisis sucede de repente   – y responde probablemente a un hecho que debemos tener contemplado en nuestro listado de escenarios de crisis -, pero que no sabemos si pasará o no, cuándo, cómo y con qué nivel de impacto. Seguramente, llegado el caso tendremos que tomar decisiones urgentes sin conocer todos los hechos, por eso es importante que el proceso de respuesta ante una crisis (el comité de crisis, los procesos, protocolos, herramientas de gestión de crisis, etc.) esté ya diseñado.

Continuidad

La gestión de nuestros issues se enmarca en un business as usual, es una competencia más de nuestra área de comunicación o de corporate affairs. Una crisis nos saca bruscamente de nuestra área de confort y pasa a ser prioritaria ante cualquier otra tarea para las personas que deben estar implicadas en su gestión, llegando incluso a ser un importante efecto perturbador de nuestro negocio y nuestra operativa (business disruption).

Urgencia

Parámetro determinante para saber si estamos ante un issue o una crisis. El issue lo conocemos y tenemos tiempo de valorarlo, monitorizarlo y tomar decisiones con calma. En una crisis, trabajamos bajo la presión del tiempo, es un tema urgente sobre el que hay que actuar ya, sin demora, siendo la gestión de los tiempos en la gestión de la crisis un elemento clave y esencial para salir de ella con éxito.

Coste

Frente a un issue, tenemos el tiempo de evaluar cuál es el mejor plan de acción o la mejor decisión para controlarlo o neutralizarlo, analizar su coste, ajustarlo, planificarlo e incluirlo en nuestro presupuesto. Sin embargo, cuando una organización se enfrenta a una crisis, el coste que supone su gestión no será nunca un punto de discusión si de lo que se trata, por ejemplo, es de retirar un producto del mercado porque hay un riesgo para el consumidor o si necesitamos urgentemente poner en marcha un plan de actuación para evitar un vertido de residuos accidental o si necesitamos parar la producción de nuestra planta porque hay un riesgo identificado para la seguridad o salud de nuestros trabajadores. Por ello, es importante provisionar las crisis en los presupuestos y revisar a fondo nuestra cobertura aseguradora si no queremos encontrarnos con auténticas sorpresas en nuestra cuenta de resultados al cierre del año.

Duración

Los issues pueden estar ahí de forma permanente cuando están relacionados con el tipo de producto o servicio que ofrecemos (el reciclaje de envases, la contaminación del plástico, la pobreza energética, el tratamiento del género en los juguetes, la obesidad infantil, y tantos otros). Otros pueden ser temporales porque hay un proceso legislativo o una situación política determinada que nos afecta o una tendencia social que es pasajera. Permanentes o temporales, siempre hablaremos de una duración más bien larga. No hay issues de una semana o de un mes.  Las crisis tienen un ciclo de vida determinado – continuado o intermitente – y siempre tienen un inicio y un fin.  Y pueden ser de tres días, dos semanas, varios meses o incluso más de un año si estamos, por ejemplo, ante procesos judiciales. Sin embargo, aun con la crisis cerrada, la sombra de su impacto legal, financiero y/o reputacional puede ser muy larga. Recordemos el desastre de Exxon Valdez en Alaska o el vertido de crudo en el Golfo de Méjico de BP.

Impacto

Un issue que responde a una tendencia o un debate social o un proceso de cambio legislativo puede tener claramente un impacto en el negocio y en nuestra reputación. Pero lo podemos anticipar, medir y tomar las decisiones financieras, legales, operativas y de comunicación que se requieran, como ya hemos explicado, para reducirlo o incluso neutralizarlo. En una crisis el impacto puede ser brutal desde el minuto 1. No siempre es así…brutal…pero lo que es seguro es que la mejor preparación ante las situaciones de crisis es la que pueda responder a ese potencial impacto brutal, en el peor de los escenarios.

 

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